0
Зачем нужен эффективный отдел продаж: цели и задачи
За 5 лет работы с IT-компаниями мы поняли, что отдел продаж – это не просто источник денег, а стратегический инструмент роста бизнеса. Мы, Upsale Agency переосмыслили подход к построению отдела продаж в одной технологической компании. Вместо «выполнять план» поставили задачу «становиться стратегическим партнером для клиентов». Эта смена парадигмы привела к увеличению продаж на 65% за полгода.
Эффективный отдел продаж решает сразу несколько стратегических задач. Он не только генерирует прибыль, но и собирает обратную связь от клиентов, тестирует новые продукты и помогает руководителю компании принимать обоснованные решения о развитии бизнеса. Когда руководитель видит в отделе продаж не «машину по добыче денег», а стратегический актив, меняется весь подход к управлению.
Наш опыт показывает, что компании, которые рассматривают отдел продаж как центр затрат, а не центр прибыли, обречены на постоянную борьбу с текучкой кадров и низкими показателями. А те, кто инвестирует в развитие продавцов и выстраивает четкие процессы – создают устойчивое конкурентное преимущество.
Стратегические цели создания отдела продаж
Главная ошибка, которую мы наблюдали в десятках компаний – отсутствие связи между стратегией компании и тактикой продаж. Руководитель отдела продаж должен участвовать в разработке стратегии бизнеса, а не просто получать спущенные сверху планы.
В B2B-сегменте мы выстраиваем долгосрочные отношения с клиентами, фокусируясь на решении их бизнес-задач. Для B2C важнее скорость и простота процесса покупки. Но в обоих случаях стратегия продаж должна отвечать на вопрос: «Как мы помогаем клиенту?», а не «Как мы продаем больше?».
Недавно мы трансформировали отдел продаж IT-сервиса, сместив фокус с «продажи лицензий» на «помощь в цифровой трансформации». Это изменение подхода помогло увеличить средний чек на 40%.
Финансовые цели и план продаж
За годы работы мы отказались от «потолочного» планирования в пользу трехуровневой системы: минимум (то, что точно можем), норма (реалистичный вызов) и максимум (амбициозная цель). План продаж основывается на анализе исторических данных, рыночных трендов и наших возможностей.
Вот реальный пример: компания по разработке ПО постоянно не выполняла план, установленный директором «из головы». Мы изменили подход, начав с анализа конверсии по каждому этапу воронки продаж. Определили ключевые показатели эффективности (КПЭ) для каждого этапа и поставили цели по их улучшению. В результате уже через 3 месяца отдел начал выполнять план на 105-110%.
Финансовое планирование для отдела продаж должно учитывать не только выручку, но и маржинальность, стоимость привлечения клиента, скорость закрытия сделок и другие факторы, влияющие на здоровье бизнеса.
Личные цели сотрудников отдела продаж
Мотивация персонала работает только когда учитывает личные стремления менеджеров по продажам. В прошлом году провел эксперимент: вместо стандартного «план-результат-бонус» мы создали карты личного роста для каждого продавца. Помню Алексея, который хотел развиваться как эксперт в индустрии финтеха – мы дали ему проекты именно в этой сфере.
Мы используем специальную анкету, которая выявляет внутренние драйверы сотрудников: кто-то хочет больше денег, кто-то – признания, а кто-то – развития навыков. Зная эти мотиваторы, можно создать индивидуальную систему стимулов, которая работает эффективнее универсальной.
Один из менеджеров, который четко сформулировал цель стать руководителем, получил наставничество и через год возглавил новое направление продаж с командой из трех человек.
Анализ текущей ситуации и определение стратегических целей
Прежде чем строить отдел продаж, нужно понять, где вы находитесь и куда хотите прийти. Наш опыт показывает, что большинство компаний пропускают этап анализа и сразу бросаются нанимать продавцов. Это всё равно что строить дом без фундамента.
Когда мы запускали отдел продаж для IT-продукта, первым шагом стал глубокий анализ рынка: кто наши конкуренты, чем мы отличаемся, какие проблемы решаем для клиентов? SWOT-анализ выявил, что наше главное преимущество – скорость внедрения, а слабость – отсутствие некоторых функций. Это определило позиционирование и стратегию продаж.
Для постановки целей мы всегда используем формат SMART, но с одним дополнением – цели должны быть не только измеримыми, но и каскадируемыми. То есть KPI компании должны напрямую связываться с KPI отдела продаж, а те – с показателями каждого менеджера.
Вот наши 5 шагов анализа перед стартом построения отдела:
- Аудит текущих продаж и воронки
- Анализ конкурентов и их стратегий
- Определение нашего уникального торгового предложения
- Сегментация клиентской базы
- Расчет экономики продукта и юнит-экономики
Разработка стратегии продаж, соответствующей бизнес-целям
Разрабатывая стратегию и строя отделы продаж для B2B и B2C компаний, мы видим разительные отличия. В B2B важны отношения и экспертиза, в B2C – охват и скорость. Недавно мы полностью пересмотрели каналы сбыта для одного образовательного продукта, сместив фокус с холодных звонков на трафик из органической выдачи (SEO). Результат – рост продаж на 47% за квартал.
Стратегия продаж должна отвечать на семь ключевых вопросов:
- Кому мы продаем? (целевая аудитория)
- Что именно мы продаем? (продуктовая линейка)
- Как мы продаем? (модель продаж)
- Где мы продаем? (каналы сбыта)
- Кто продает? (структура отдела)
- Когда мы достигнем целей? (временные рамки)
- Почему клиент выберет нас? (позиционирование)
Выбор каналов сбыта зависит не только от продукта, но и от стадии развития компании. Для стартапа оптимально начинать с прямых продаж, чтобы быстрее получать обратную связь от клиентов.
Структура и организация отдела продаж
За годы работы мы убедились, что универсальных структур не существует. Один и тот же подход может блестяще работать в одной компании и полностью провалиться в другой. РОП должен разработать организационную структуру, которая соответствует специфике продукта, целевой аудитории и стадии развития компании.
Для B2B-компании с длинным циклом продаж обычно эффективнее разделение функций: одни менеджеры по продажам привлекают клиентов, другие ведут их до закрытия сделки, третьи занимаются развитием существующих клиентов. В небольшой компании один продавец может вести клиента от первого контакта до постпродажного обслуживания.
На практике мы работали с разными структурами: по продуктовым линейкам (когда каждая команда специализируется на своем продукте), по сегментам клиентов (корпоративные, СМБ, стартапы), по регионам. Для выбора оптимальной структуры нужно ответить на вопрос: «Что создает максимальную ценность для клиента на каждом этапе воронки?»
Новое
